Ресторанный бизнес

Как открыть ресторан. Как правильно организвать ресторанный бизнес.

Все о заборах. Огромный выбор заборов для дачи в Санкт-Петербурге | Не менее отличный выбор автоматических ворот в Санкт-Петербурге | Все виды автоматических шлагбаумов в Санкт-Петербурге
Subscribe to Ресторанный бизнес
Авг-10-2009

Внешний маркетинг

Posted by admin under Маркетинг

Внешний маркетинг приводит посетителей в ресторан, но не выйдет ничего хорошего, если услуги, предоставляемые персоналом, не то что не превосходят, а просто не отвечают ожиданиям гостей. Ваша кухня может быть выдающейся, но если официант проявит невнимательное отношение или нерадивость в предоставлении услуги, общее впечатление о заведении у посетителей ухудшится. Им безразлично, что вы предлагаете великолепные блюда, потому что без хорошего обслуживания удовлетворить гостя практически невозможно.

Культура обслуживания должна быть "в крови" персонала. Если вы ожидаете от него позитивного отношения к гостям, то вы сами должны передать такое отношение своему персоналу. Вам нужно в буквальном смысле слова жить и дышать этим бизнесом, потому что это — единственный способ гарантировать соответствующее качество обслуживания.
Воздержитесь от разовых бесед, с помощью которых некоторые менеджеры пытаются разбудить энтузиазм персонала. Многие организации тратят большие деньги на обучение тех своих сотрудников, кто вступает в контакт с посетителями, чтобы добиться от них высокого качества предоставления услуг; для проведения занятий приглашают на день преподавателей из специализированных компаний. Но если такие компании не оказывают повседневную поддержку официантам и другому персоналу, вступающему в контакт с посетителями, эффект от подобных краткосрочных курсов обычно длится недолго.
Лучший способ добиться позитивного отношения к делу со стороны персонала — это неусыпный контроль, когда владелец или менеджер постоянно обращает внимание на настроение каждого сотрудника. Работники видят, как владелец или менеджер заботится о своем бизнесе, и это отношение передается им самим.
Почему при появлении нового менеджера доходы от продаж, как правило, несколько возрастают? В этом нет ничего удивительного. Объяснение заключается в том, что новый менеджер несет заряд оптимизма, применяет новые подходы к работе, думает о ней и понимает: чтобы заработать деньги в этом бизнесе, надо постараться заполнить посетителями обеденный зал, а не скрываться в служебном помещении, сосредоточенно изучая счета. К сожалению, очень немногие способны долгие годы сохранять неподдельный интерес к делу и передавать его другим.
Впрочем, строго говоря, культура обслуживания не должна держаться только на энтузиазме одного человека. Управленцам нужно развивать ее через правила и стандарты заведения, если угодно, через вонь услуг, предоставляемых том, какое поведение от них ожидается. Высокая культура обслуживания вырабатывает

Авг-1-2009

Униформа

Posted by admin under Обслуживание

Руководители часто подыскивают такую униформу, которая отражала бы их бизнес. Они рассматривают ее как один из элементов маркетинга, позволяющий улучшить имидж ресторана. Это правильно, но важно и то, чтобы вы добились от персонала ответа по поводу вашей деятельности и предполагаемого имиджа.
Например, официанты ресторана с "пиратской" тематикой выражали недовольство по поводу широких рукавов на рубахах и блузах. Униформа выглядела великолепно, но только до тех пор, пока официанты не начинали работать. Рукава пачкались в тарелках, когда их убирали со стола или перекладывали с подноса в посудомоечную машину. Это смущало сотрудников, когда они приближались к гостям. В результате снижалась производительность. Выбирая униформу, примите во внимание то, что носить ее должно быть удобно, а сама она сделана практично, например, подумайте, нужны ли вашим официантам карманы.
Щекотливая ситуация
Щекотливая ситуация складывается тогда, когда ктолибо из сотрудников решит, что униформа слишком открытая. Компромисс заключается в том, чтобы сохранить эту униформу, но попросить сотрудников, чтобы они помогли вам разработать другую, которая отвечала бы их потребностям и ожиданиям. После этого можно позволить каждому
официанту решить, какой из двух вариантов ему больше подходит. Если вы по какимто причинам не считаете нужным этого делать, то можете получить не худший результат, если закажете поставщику разработать или подобрать несколько вариантов приемлемой для вашего заведения униформы и так же, как в первом случае, позволите каждому официанту выбрать форму, соответствующую его вкусу. Именно такой подход был успешно применен для официантов в казино Nevada.
Барри Коэн в книге V.O.PV. 2000 описывает, как компания Odle San Francisco Steakhouse создала "саморегулируемые" рабочие группы, для того чтобы поддержать мотивацию служащих. Одна из этих групп, так называемая группа "Соревнование", разрабатывает состязания между служащими, которые одновременно служат как для развлечения, так и для мотивации. Коэн утверждает, что соревнования устраиваются как групповые занятия, например, между парами, состоящими из более и менее опытных официантов.
В компании Odle San Francisco Steakhouse есть и другие группы.

Июл-15-2009

Приближенные расчеты

Posted by admin under Цены

Хорошее правило, применяемое для приближенных расчетов, состоит в том, чтобы оценить расходы на позиции меню и прибавить к ним небольшую наценку для того, чтобы покрыть другие переменные расходы, необходимые для приготовления блюда и подачи его к столу. Например, если расходы на тарелку пасты составляют 3 доллара, то прибавьте по меньшей мере 10 процентов, что даст суммарные переменные затраты 3,30 доллара. Эти расходы в виде наличных денег выражают самую низкую цену, которую следует запрашивать, если предполагается не остаться в убытке с этой позицией меню. Цена, которую следует запрашивать, в данном случае должна лежать в пределах от 3,30 доллара и тем числом, которое получится, если применить обычный коэффициент. Допустим, чтобы получить цену позиции меню, вы обычно умножаете на 3. Если так, то 3, умноженное на 3 доллара, дает 9 долларов в качестве цены меню. Тогда та цена, которую вы запросите у посетителя, должна быть гдето между 3,30 доллара и 9 долларами, например, 6 долларов. Или вы можете выйти с предложением "два по цене одного", назначив цену 4,50 доллара за каждое блюдо.
Принцип, согласно которому назначается цена при проведении кампаний поддержки, состоит в том, чтобы цена никогда не опускалась ниже ваших переменных затрат. одно дело предложить цену, являющуюся лидером убытков, когда вы получаете от реализации
Если все получилось правильно, то в вашей суммарной декларации о доходах отразится больше прибыли. Дополнительный бизнес, даже если он не столь прибыльный,
как хотелось бы, все же приносит некоторое количество долларов, которые можно пустить в оборот. Ключевое слово здесь — дополнительный бизнес. Если ваша кампания поддержки просто поощряет существующих посетителей, которые обычно и без того платят полную цену, то такая деятельность не принесет ничего, кроме неприятностей. Если вы подозреваете, что происходит именно это, следует сразу прекратить кампанию поддержки (если это возможно), снова попытаться изыскать другие возможности, которые не повлекут за собой подобной проблемы.
Существует ряд других вопросов, которые следует рассмотреть, определяя структуру цен.
Повседневные фирменные блюда
Если вы предлагаете повседневные фирменные блюда, о которых официант рассказывает у стола сидящим за ним посетителям, не забывайте сразу сообщить им цены. Не следует давать повод выражать удивление, когда они увидят счет.

Июн-28-2009

Метод продвижения

Posted by admin under Маркетинг

Как мы уже говорили, есть много способов, которыми можно воспользоваться, чтобы организовать информационную поддержку своему ресторану. Тем не менее, для того чтобы добиться при проведении кампании максимального успеха, целесообразно использовать максимально большее число таких способов. Причем использовать их синхронно и взаимосвязано.
Предположим, у вас спортивный бар и вы хотите провести кампанию поддержки 11 мая. Вы заходите на сайт www.infoplease.com и обнаруживаете, что на 11 мая приходится день рождения Стива Боно, бывшего защитника команды Kansas City Chiefs. Тогда и приходит вполне разумное решение посвятить эту кампанию дню рождения Стива Боно. За неделю до выбранной даты вы объясняете официантам задачу, которая ставится перед кампанией поддержки, и выдаете каждому из них бейсболку команды Kansas City Chiefs, чтобы они носили ее во время работы. Увидев кепочки, посетители станут спрашивать, по какому поводу их носят. Это как раз случай личной продажи. Вы размещаете вспомогательные материалы информационной поддержки вокруг ресторана. Поскольку город КанзасСити славится своими барбекю, вы готовите эти блюда по рецептам КанзасСити в течение всей недели. Не забудьте про прямую почтовую рассылку по адресам своих постоянных посетителей. Рецепты можно опубликовать в местных средствах массовой информации, чтобы дополнительно пропагандировать это событие. Поместите также рекламу в местных СМИ.

Июн-25-2009

Гарниры

Posted by admin under Меню

Если вы предлагаете позицию меню, цена которой в большинстве ресторанов включает в себя гарнир (например, рядом с гамбургером обычно выкладываются поджарки), но вы решили требовать за гарнир отдельную цену, добейтесь, чтобы официанты довели это до сведения гостей. Например, их следует научить, чтобы они спрашивали посетителей, которые заказывают гамбургеры: "Разрешите принести корзиночку с поджарками, которой хватит на весь стол? Это стоит всего 2 доллара 95 центов".

Июн-21-2009

Сбор жалоб

Posted by admin under Обслуживание

Для сбора жалоб и предложений о том, как устранить замеченные недостатки, многие заведения используют карточки отзывов посетителей, электронную почту и бесплатные телефонные линии. Все это хорошо, но есть решение получше: следует разработать такую политику, в соответствии с которой рассмотрение претензий велось бы в реальном времени. Карточки отзывов, электронная почта, бесплатные телефонные линии, "возмущенные письма" и тому подобное — не самые эффективные способы решения большинства проблем. Они могут представлять собой отличные способы сбора полезной информации, однако не дают того, чего хотело бы добиться большинство гостей: скорого решения.
Поддержка мотивации персонала
Менеджеры должны постоянно работать над тем, чтобы поддерживать мотивацию персонала. Эффективным методом повышения мотивации является вовлечение ваших сотрудников в процесс принятия решений по вопросам, которые их касаются. Это дает им возможность влиять на принятие решения, а вы получаете ценную информацию о том, к каким результатам оно бы привело, если бы было принято и осуществлялось. Вовлечение служащих в процесс принятия решений и разработка тактики по усилению мотивации поддерживают их интерес к работе.
На практике этот процесс немного рискованный, но если принять некоторые предосторожности, такой метод управления может оказаться полезным. Изложите основные правила: каждый должен знать, что именно вы будете принимать окончательное решение, рассмотрев представленные ими сведения. Таким образом, сотрудники осознают, что вы сами намерены контролировать конечный результат, однако их собственные проблемы приняты во внимание.
Описанный ниже случай иллюстрирует, почему предпочтительно получить сведения от служащих, прежде чем принимать административное решение.
Менеджер решил установить в ресторане компьютерную систему. Это происходило в то время, когда компьютерные технологии только начинали развиваться и система была продуктом первого поколения. В этой системе чеки, выписываемые гостям, должны были помечаться карандашом. Компьютер считывал эти метки, посылал заказ на кухню, а затем выдавал счет.
Как добиться хорошего обслуживания
• Повышайте культуру обслуживания своего предприятия.
• Спросите сотрудников, чем вы могли бы им помочь, чтобы они лучше выполняли свою работу.
• Принимая решение о найме на работу, учитывайте отношение претендентов
к сервису.
• В программу обучения включите сведения о привлекательности вашей компании.
• Регулярно предоставляйте официантам возможность попробовать готовые блюда.
• Научите официантов, как приветствовать посетителей, когда они только что вошли, когда они сидят за столом и когда они уходят.
• Выявляйте и решайте проблемы, возникающие в процессе общения гостей
с официантами. Не надейтесь, что все обойдется само собой.
• Научите официантов тому, что они должны оставаться в зале, а не уходить в служебные помещения, когда они не заняты.
• Научите официантов тому, что они должны предвосхищать потребности гостей. Если воды в стакане мало, пусть они ее дольют, не спрашивая гостя.
• Научите официантов, как общаться с гостями; в частности, тому, что они
должны получать сведения о состоянии готовности блюд, которые еще находятся на кухне.
• Научите официантов, как поступать, когда подана жалоба.
• Научите официантов тому, чтобы они не забывали благодарить гостей и приглашали их прийти снова.
• Сообщайте своим служащим о планируемых кампаниях поддержки и привлечения целевой группы.
• Контролируйте эмоциональную сторону поведения работников.
Менеджер не побеспокоился о том, чтобы проконсультироваться со служащими перед монтажом системы. Фактически работники ресторана узнали о том, что она монтируется, лишь незадолго до открытия торгового зала. Они единодушно воспротивились этой компьютерной системе и быстро расправились с ней. Их толком не обучили работе с системой, и, что важнее, от ее использования они не видели никакой пользы. Наоборот, они ощущали, что на них возложена дополнительная работа, обслуживание замедлилось, возникли проблемы.
Более того, один из официантов обнаружил, что машина чувствительна к масляным и другим жировым пятнам, которые она воспринимала так же, как карандашные пометки. Для того чтобы продемонстрировать свое пренебрежительное отношение, официанты намеренно пачкали руки жиром, прежде чем брать в руки гостевые чеки. В конце концов посетители получали неправильные счета и чеки с ошибками. Официанты всю вину сваливали на новую систему, и в этом вопросе посетители встали на их сторону; им тоже не понравилось такое компьютеризированное обслуживание. Менее чем через три недели после монтажа систему сняли с эксплуатации.
Вовлекая сотрудников в процесс принятия решения, можно было бы попытаться пробудить в них интерес к изучению новой технологии. Менеджер мог бы постараться убедить их в необходимости автоматизации, обращая особое внимание на ее преимущества и новые возможности. Поскольку сотрудники не участвовали в этом процессе, возникло противодействие нововведению.
Другая область, где менеджеры могли бы привлечь сотрудников к принятию решений, — выбор униформы. Униформа вносит свой вклад в создание атмосферы ресторана и в значительной степени влияет на то, насколько будут удовлетворены гости. Она подчеркивает ваш профессионализм.
Нужно учитывать, что от качества униформы зависит поведение персонала. Исследовательский проект, который осуществили профессор Кати Нельсон и Джон Боуэн, позволил обнаружить связь между тем, как сотрудники воспринимают свою униформу, и тем, как они относятся к работе. Если сотрудник высоко оценивал свою униформу, то и к работе он проявлял позитивное отношение.

Дополнительные продажи направлены на увеличение средней суммы по чеку. Консультативные продажи преследуют две цели: они концентрируют внимание как на увеличении средней суммы по чеку, так и на том, чтобы повысить удовлетворенность гостя. Это трудноуловимое различие, но оно важно.
В ресторане должны быть установлены определенные правила и премии за обслуживание посетителя. Перед вами стоит трудная задача:
так разработать систему правил и премирования, чтобы она способствовала предоставлению хорошего обслуживания.
Например, рабочее место официанта должно быть подготовлено заранее, чтобы он мог качественно обслужить посетителей. Однако
некоторые официанты не любят приходить на полчаса раньше для того, чтобы пополнить запасы и подготовить обеденный зал, полагая, что это нерациональное использование времени, поскольку в этот период они не получают чаевых. Если позволить этим официантам опаздывать и уклоняться от вспомогательных работ, то сотрудников, подходящих к работе ответственно, будет возмущать такое неравенство, и в конечном счете они уволятся. В результате у вас останутся такие работники, которые не проявляют заботы ни о вашем бизнесе, ни
о посетителях, им также нет дела и до вас.
К персоналу следует относиться ровно, создавая одинаково мотивированную команду, где действуют единые правила и каждый вносит свой вклад в общее дело. Из разговоров, которые мы вели с официантами в течение многих лет, выяснилось, что они быстро теряют мотивацию, если думают, что менеджер не принимает во внимание их интересы. Сотрудник, который попросил отгул на тот день, когда обычно поток невелик, получив отказ, несомненно, обидится, если отказ не будет ясно аргументирован или разрешение на отгул получит
ктото другой.
Одна из официанток время от времени просила отгулы по вторникам, чтобы помогать отряду бойскаутов, в котором был ее сын. Но ей этого никогда не разрешали, хотя каждый раз, когда она обращалась с такой просьбой, ей предварительно обещали, что это не составит проблемы. Другая жаловалась на менеджера за то, что он отдает предпочтение своим любимчикам. Такие действия могут вызвать только негативную реакцию и текучесть кадров. Чтобы понастоящему мотивировать сотрудников, правила должны применяться одинаково для всех и неукоснительно соблюдаться.

Еще лучше обучить "доверенных официантов" так, чтобы они могли безотлагательно устранять недостатки прямо на месте, вместо того чтобы говорить гостям: "Я позову менеджера".
Для того чтобы у посетителей появились стимулы подавать жалобы, можно воспользоваться средствами, предусмотренными политикой компании. Например, посетителю гарантируется "удовлетворенность посещением" или освобождение от оплаты, если пища или обслуживание оказались неудовлетворительными, о чем он должен сообщить официанту. Это замечательный способ побудить посетителей подавать жалобы.
Если гостю чтото не понравилось и он уходит, не заявив о своих претензиях, то, повторяем, он никогда больше не вернется в этот ресторан, более того, начнет распространять негативные отзывы среди знакомых. Когда в ходе нашего исследования посетители выражали претензии по какимлибо проблемам и находилось решение, которое их удовлетворяло, 64 процента заявили, что вернутся снова. Реагируя на случившееся, такие посетители распространяли позитивную информацию о ресторане в среднем еще трем людям. Противоположность этому являют те гости, которые подавали жалобы, но они не были удовлетворены. Это худший вариант: гости не только не вернутся, но еще более активно, чем те, кто ушел молча, будут распространять негативную информацию. Она дойдет до сведения по меньшей мере шести знакомых.
Из всего изложенного видно, насколько важно предоставить посетителям беспрепятственную возможность подавать жалобы и сделать все необходимое, чтобы найти такое решение проблем, которое их удовлетворит. Если работа по претензиям ведется успешно, достигаются две главные цели: посетители приходят снова, и в устной форме распространяется позитивная информация.
В книге Барлоу и Моллера "Жалоба — это подарок" отмечается, что многие менеджеры платят "покупателям инкогнито" за то, что те постоянно посещают их ресторан и дают оценку блюдам и услугам.
Недостаток этого способа состоит в том, что такие "покупатели" зачастую не являются частью целевого рынка данного ресторана, то есть это не типичные посетители заведения. Напротив, тот, кто подает жалобу, является типичным посетителем. Более того, те люди, которые, вероятнее всего, станут жаловаться, являются вашими лучшими посетителями. Они сообщают вам о какихлибо недостатках заведения, поскольку хотели бы и в дальнейшем возвращаться сюда. Просто им нужна уверенность в том, что вы позаботитесь об устранении указанных недостатков и во время их следующего визита все будет снова в порядке. Вы должны по достоинству оценить предоставленную возможность устранить недостатки. Прислушивайтесь и реагируйте. Службы "посетителей инкогнито" берут с вас деньги за свои услуги, тогда как жалоба гостя — это подарок.

мая-28-2009

“Клятва дня”

Posted by admin under Обслуживание

Обслуживание — мое самое ценное достижение, Я могу и хочу контролировать уровень предоставляемых услуг. Я приложу серьезные усилия, чтобы предоставлять хорошее обслуживание, и воспользуюсь этим, чтобы мой ресторан выделялся среди конкурентов. Конкуренты могут украсть мои рецепты, имитировать мой интерьер или воспользоваться услугами тех же поставщиков, но они не смогут воспроизвести мою культуру обслуживания".
Когда сотрудники слишком загружены работой, они устают, и это означает, что у них может остаться недостаточно энергии для заботы о посетителях. Большинство из нас или сами оказывались в подобном положении, или становились жертвами переутомленного и эмоционально опустошенного официанта. Полные энтузиазма, хорошо обученные работники способны хорошо обслужить, а усталые — нет. Если ваша цель состоит в том, чтобы предоставить качественное обслуживание, предусмотрите в штатном расписании достаточное количество персонала для каждой рабочей смены. Не перегружайте своих сотрудников: потери будут большими, чем даст экономия.
Большинство владельцев и менеджеров уже в самом начале своей карьеры научились управлять затратами на рабочую силу, составлять планграфик, комплектовать штат и т.д. Добавьте в этот перечень еще одну задачу: управление эмоциональным здоровьем ваших работников. Это наилучший способ гарантировать, что посетители увидят официантов только с положительной стороны.